การคิดกลยุทธ์ว่ายากแล้ว การนำกลยุทธ์ไปทำให้สำเร็จยากยิ่งกว่า
จากข้อมูลการสำรวจองค์กรกว่า 500 องค์กร ในรอบ 16 ปีตั้งแต่ปี 2004-2020 ของ Bridge Consulting พบว่าในองค์กรที่มีกลยุทธ์แล้ว มีเพียง 15% เท่านั้น ที่สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้ “สำเร็จ” โดยเกณฑ์ที่ถือว่า “สำเร็จ” นั้นคือ 2 ใน 3 ของกลยุทธ์ที่องค์กรตนเองตั้งไว้
85% ขององค์กรที่มีกลยุทธ์ แต่ไม่ได้สามารถผลักดันกลยุทธ์ได้สำเร็จเป็นส่วนใหญ่นั้น มีสาเหตุสำคัญ 3 ประการ อันเป็นสาเหตุซ้ำ ๆ คือ
- สื่อสารเป้าหมายไม่ชัดเจน บริษัทอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่เขียนเป็นลายลักษณ์อักษร แต่ในองค์กรเห็นภาพของเป้าหมายองค์กรไม่ตรงกัน ไม่มีตัวอย่างความสำเร็จที่จับต้องได้จึงทำงานโดยเป้าหมายไม่ใช่จุดเดียวกันอย่างแท้จริง
- มีกลยุทธ์ แต่ไม่มีแผนปฏิบัติหรือ Action Plan ที่ดีพอ ทำให้ไม่เกิดการปฏิบัติ หรืออาจเป็นแผนที่ทำไม่ได้จริง
- มีแผนปฏิบัติแต่ไม่เกิดการติดตามหรือผลักดัน สนับสนุนจากผู้บริหารหรือผู้เกี่ยวข้อง
หลักการบริหารจัดการกลยุทธ์ในองค์กร
องค์ประกอบของกลยุทธ์ที่ดีคือ 1. เป้าหมายที่ชัดเจน (End) 2. วิธีการที่นำไปสู่เป้าหมาย (Way) และ 3. แผนการปฏิบัติ (Action) และกระบวนการ การผลักดันกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จนั้น จำเป็นต้องมีการบริหารจัดการที่ดี โดยมีขั้นตอนของการสบริหารกลยุทธ์ ทั้งหมด 4 ขั้นตอนหลัก ๆ ดังนี้
ขั้นที่ 1 ฉายภาพวิสัยทัศน์ให้เห็นตรงกัน (Business visions & missions’ visualization) คือไม่ใช่แค่การกำหนดวิสัยทัศน์ (Identify) เท่านั้น ต้องทำให้เกิดภาพของเป้าหมายที่ชัดเจน (Visualization) ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่ต้องมีภาพในหัวที่ชัดเจน ในขั้นตอนนี้ หลายองค์กรติดกับดักของตัวเลข คือกำหนดมิติความชัดเจนเชิงปริมาณเป็นหลัก เช่น ยอดขาย หรือ Market share ในความเป็นจริง มิติที่สำคัญมาก ไม่น้อยกว่า หรืออาจจะสำคัญกว่า คือมิติเชิงคุณภาพ หรือคุณค่า เช่น ถ้าคุณทำธุรกิจด้านอาหาร อยากมียอดขายสูงๆ มีตลาดหลายประเทศ พนักงานกลุ่มหนึ่งอาจจะมองภาพการขยายแนว Franchise แบบ Fast food ที่เน้นคุณค่ามาตรฐานของรสชาติและความเร็ว ในขณะที่อีกกลุ่มหนึ่ง อาจจะเป็น Fine dining ที่แตกต่างไปในแต่ละประเทศ ที่ให้คุณค่าของวัฒนธรรมและเอกลักษณ์ในแต่ละท้องถิ่น ซึ่งแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง การสร้าง Positioning หรือภาพอนาคตขององค์กรที่ชัดเจนจึงสำคัญ วิธีการที่ใช้กันมากคือการหา Role model หรือ การมี Benchmark ให้คนเห็นตัวอย่าง ควบคู่ไปกับการกำหนดเป้าหมายเชิงตัวเลข
ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์สถานการณ์ การกำหนดกลยุทธ์และการกำหนดกลุ่มเป้าหมาย (Situation analysis, strategy formation and targeting) เมื่อเห็นเป้าหมายชัดเจนแล้ว จำเป็นต้องรู้ว่าตอนนี้ เราอยู่ห่างจากเป้าหมายมากน้อยแค่ไหน หรือการทำ Gap analysis ซึ่งการวิเคราะห์สถานการณ์นั้นจะต้องวิเคราะห์ทั้งมิติภายในและภายนอกโดยอาศัยเครื่องมือการวิเคราะห์ที่มีประสิทธิภาพ เช่น การวิเคราะห์ปัจจัยภายในด้วย SWOT, 7S, Value chain analysis หรือการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกด้วย Pest/Pestel, 4Ps, 5 Forces เป็นต้น และการใช้เครื่องมือแต่ละประเภทจะต้องหยิบใช้ให้เหมาะกับสถานการณ์
ในแง่มุมของการกำหนดกลยุทธ์ ปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงเป็นจุดเน้นคือ การวิเคราะห์เพื่อหาความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า (Real Need) และตอบสนองอย่างตรงจุด
ขั้นที่ 3 การจัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์และการวางแผนงาน (Strategic initiative prioritizations & planning) การจัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญ เพราะกลยุทธ์นั้นสำคัญไม่เท่ากัน อาจจะมีบางกลยุทธ์ที่เป็น ‘Do or Die strategy’ ซึ่งหมายถึง ‘ไม่ทำไม่ได้’ หรือบางกลยุทธ์ควรจะต้องทำก่อน ในกรณีที่องค์กรไม่สามารถทุ่มเททั้งเวลาและทรัพยากรในการดำเนินการพร้อมๆ กัน องค์กรต้องตัดสินใจได้ว่าจะทุ่มเททรัพยากรในกลยุทธ์ใด ซึ่งการประเมินความสำคัญของกลยุทธ์จะมีปัจจัย 2 มิติที่สามารถนำมาใช้วิเคราะห์เพื่อจัดลำดับความสำคัญ คือ ความเป็นไปได้ (Possibility) และ ผลกระทบ (Impact) กลยุทธ์ที่ Impact สูง และมีความเป็นไปได้สูงจะสำคัญเป็นอันดับต้นที่องค์กรควรลงมือก่อน
ขั้นที่ 4 ติดตามผลการดำเนินงานอย่างใกล้ชิด (Performance monitoring and management) การติดตามผลการดำเนินงานถือเป็นกระบวนการที่สำคัญและการกำหนดหมุดหมายหรือ Milestone ตลอดช่วงการดำเนินงาน จะช่วยตรวจสอบการดำเนินงานเป็นระยะ เพื่อปรับตัว แก้ปัญหาและผลักดันงานให้สำเร็จตามผน
ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรุนแรง การจัดการกับ Disruption ด้วยการพัฒนาสิ่งที่มีอยู่เดิมให้ดีขึ้นอาจจะไม่ช่วยทำให้องค์กรอยู่รอด องค์กรจำเป็นต้องสร้างสินค้าบริหารหรือกระบวนการใหม่ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือสร้างนวัตกรรมด้านโมเดลธุรกิจที่สามารถตอบสนองความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภค ซึ่งสิ่งที่สำคัญในการได้มาซึ่งกลยุทธ์ที่เฉียบคม ไปสู่จุดนั้น จำเป็นต้องอาศัยชุดข้อมูลและประสบการณ์ใหม่ที่หลากหลายและกว้างขวาง การเรียนรู้จากลูกค้า คู่ค้า คู่แข่ง หรือจากอุตสาหกรรมอื่น ๆ เป็นกุญแจสำคัญของการสร้างและผลักดันกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ
โดย อาจารย์ชื่นอุษา ชลศึกษ์ จันทรา
อาจารย์พิเศษ ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาด้านการบริหารกลยุทธ์ การจัดการคน และการพัฒนาองค์กร