บทบาทในการสร้าง Collaboration ภายในองค์กร

เหตุการณ์ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นราวกับเป็นการทดสอบความสามารถขององค์กรแต่ ไม่ได้เป็นเพียงการทดสอบความสามารถในการแข่งขันเพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งทางการตลาดเหมือนเคย

กลับเป็นการทดสอบความสามารถขององค์กรในมิติอื่นๆด้วย เช่น  การสร้างวัฒนธรรมใหม่ การสร้างความร่วมมือ (Collaboration) ทั้งใน และ นอกองค์กร การปรับตัวเพื่อความอยู่รอดขององค์กร (Adaptability) และความสามารถด้านอื่นๆ อีกมากมาย

บทความนี้เขียนขึ้นเพื่อสนับสนุนหัวข้อ การสร้างความร่วมมือภายในองค์กร

จากบทความ และหนังสือหลายเล่ม ได้ให้ความสำคัญกับผู้นำองค์กร โดยอธิบายว่า Key to success ในการสร้างองค์กรแห่งความร่วมมือนั้น คือ “ผู้นำ” และตัวผู้นำเองก็จำเป็นจะต้องเป็นผู้ผลักดัน และเป็นผู้สร้างสภาพแวดล้อมในการสร้างความร่วมมือให้เกิดขึ้น  หากผู้นำองค์กรขาดความเชื่อมั่น และไม่สามารถเป็นแบบอย่างที่ดีได้ การสร้างความร่วมมือ ไม่ว่าจะเป็นภายใน หรือภายนอกองค์กรนั้นก็ไม่สามารถทำได้  และอยากจะชี้ให้เห็นอีกมุมหนึ่งของการสร้าง Collaboration ว่าแท้จริงแล้ว คือ การสร้างวัฒนธรรมในองค์กร …

”ผู้นำ” ไม่สามารถจะสร้างวัฒธรรมใหม่นี้เพียงลำพังคนเดียวได้

หากแต่ต้องได้รับความร่วมมือจาก “ทุกคน” ในการผลักดันให้เกิด Collaboration ขึ้นในองค์กร

เนื้อหาบางส่วนจาก Case Study, Harvard Business Review เรื่องการสร้างทีมที่มีความร่วมมือกัน (Collaborative Teams) โดย Lynda Gratton and Tamara J. Erickson

Lynda และ Tamara เขียนไว้อย่างน่าสนใจเกี่ยวกับบทบาทของบุคลากรแต่ละตำแหน่งในองค์กรที่สามารถผลักดัน และกระตุ้น ให้เกิด collaboration ในองค์กรได้ ทั้งสองท่านยกตัวอย่างไว้ 3 ตำแหน่งด้วยกัน คือ

1.Executive (ผู้บริหาร)

2. Team Leaders (หัวหน้าส่วนงาน / หัวหน้าทีม)

3. HR (ฝ่ายทรัพยากรบุคคล)

• ลงทุนเพื่อสร้าง และรักษาความสัมพันธ์ทางสังคมในองค์กร
• เป็นตัวอย่างที่ดี ในการแสดงพฤติกรรมการร่วมมือ

• 

ยกตัวอย่างเช่น อดีต CEO ของ Royal Bank of Scotland กำหนดให้ออฟฟิศของสำนักงานใหญ่สร้าง Indoor Atrium ซึ่งมีพื้นที่ให้เปิดร้านค้า และสำหรับปิคนิค รวมไปถึงพื้นที่ให้ชมรมสันทนาการได้ทำกิจกรรมร่วมกัน ด้วยวัตถุประสงค์ที่ต้องการให้พนักงานได้มีโอกาสพบปะกันเพิ่มขึ้น และเชื่อว่าการมีปฏิสัมพันธ์ที่เพิ่มขึ้นจะนำไปสู่การทำงานร่วมกันที่ดีขึ้นได้ อีกตัวอย่างที่ผู้บริหารในอดีตของ Nokia ทำคือ ผู้จัดการหน่วยต่างๆ ที่เข้ามารับตำแหน่งใหม่ จะต้องสร้างลิสต์รายชื่อบุคคลที่ตนเองต้องพบ พร้อมร่างหัวข้อที่ตนต้องพูดคุยด้วย รวมถึงต้องอธิบายความสำคัญที่ตนต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลเหล่านั้น ก่อนเริ่มงาน

• 

• 

1.ต้องแน่ใจว่า 20 – 40% ของสมาชิกในทีมรู้จักกันและกัน (ในกรณีที่ทีมมีขนาดใหญ่ เช่น หัวหน้าทีมในโรงงานการผลิต เป็นต้น)

2.เปลี่ยนแปลงสไตล์ในการเป็นผู้นำของตนตามสภาวะการณ์ที่สมาชิกในทีมกำลังเผชิญ เช่น เริ่มต้นอาจจะเป็นผู้นำประเภท Task-oriented แต่เมื่อมีเหตุการณ์ขัดแย้ง หรือเกิดความเปลี่ยนแปลงก็ต้องสามาถเปลี่ยนเป็น People-oriented ได้ เพื่อที่จะแก้ไขปัญหา หรือนำทีมไปยังเป้าหมายอย่างราบรื่นด้วยกัน

• 

1.ฝึกอบรมพนักงานเพื่อเสริมสร้างทักษะเฉพาะที่จำเป็นในทำงานร่วมกัน

: Appreciation others (ทักษะการชื่นชมผู้อื่น) ทักษะเริ่มต้นในการทำงานร่วมกับผู้อื่น ให้เกียรติ และเคารพผลงานของผู้อื่น การสร้างทักษะดังกล่าว อาจทำได้หลายวิธี เช่น การจัด Workshop ให้บุคลากร (ทั้งในหน่วยเดียวกัน หรือต่างหน่วยงาน) ได้มีโอกาสทำงานร่วมกัน ได้เห็นความสามารถของเพื่อนร่วมงานในรูปแบบที่ต่างออกไป

: Engaging in purposeful conversation (ทักษะมีส่วนร่วมกับการสนทนาที่มีเป้าหมายร่วมกัน)โดยทั่วไปแล้วเราอาจคิดว่านี่คือทักษะการสื่อสารทั่วไปที่ต้องพัฒนาอยู่แล้ว แต่หากมองลึกลงไป ทักษะเฉพาะที่กล่าวมานี้จะเป็นตัวสนับสนุนให้เกิด Collaboration ให้กับองค์กร Engaging in purposeful conversation คือ การให้ความสำคัญกับการสนทนา แลกเปลี่ยน ข้อมูล ในระหว่างการประชุม หารือ หรืออภิปรายเพื่อหาทางออก หรือวิธีการแก้ไขร่วมกัน การให้คุณค่ากับการแสดงความคิดที่แตกต่าง จากบุคคลที่มีความรู้แตกต่างกัน สามารถนำมาซึ่งไอเดียใหม่ๆที่น่าสนใจให้กับองค์กร ทักษะเฉพาะนี้ HR สามารถผลักดันให้บุคลากรทุกๆระดับในองค์กรได้รับการฝึกฝน ร่วมกันกับทักษะการฟังที่ดี (Active Listening / Empathic Listening) จะเป็นการสนับสนุนให้เกิดการสื่อสาร และ Collaboration ได้ดียิ่งขึ้น

: Productively and creatively resolving conflicts (ทักษะการแก้ไขความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิผล และสร้างสรรค์) การทำงานร่วมกัน มีบุคคลมากกว่า 1 คน ย่อมมีโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งกัน ทักษะเฉพาะที่จำเป็นต่อการทำงานร่วมกันอีกทักษะหนึ่ง คือ การจัดการความขัดแย้ง โดยเฉพาะหัวหน้าหน่วยงาน และผู้บริหาร ซึ่งมีหน้าที่ดูแลผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำงานร่วมกัน HR สามารถจัดฝึกอบรมพนักงานให้มีทักษะเหล่านี้ เพื่อรับมือ และรองรับต่อผลที่จะเกิดขึ้น

2.สนับสนุนการสร้างชุมชนที่สร้างสรรค์ในองค์กร

ยกตัวอย่างเช่น การเป็นสปอนเซอร์ในกิจกรรมที่เกี่ยวกับการสร้างเครือข่ายทั้งภายในหน่วยงานเดียวกัน หรือระหว่างหน่วยงาน เพื่อผลักดันให้องค์กรทำงานแบบ Silo น้อยลง และยังเป็นการค่อยๆ ทำลายกำแพงระหว่างหน่วยงาน การกำหนดให้ทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม โดยไม่จำเป็นจะต้องเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวกับงานโดยตรง อาจเป็นรูปแบบนันทนาการ หรือ กีฬา Case study ยังกล่าวเพิ่มเติมอีกว่า การสร้างกิจกรรมเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง จะเป็นการค่อยๆ สร้างความคุ้นเคย และพัฒนาให้เกิด Spirit ในการทำงานร่วมกันต่อไป

จะเห็นได้ว่า ไม่เพียงแต่ผู้นำองค์กรเท่านั้นที่มีบทบาทในการสร้าง Collaboration ให้เกิดขึ้น บุคลากรในแต่ละหน่วยงานก็มีบทบาท และสามารถเป็นแรงผลักดันได้เช่นเดียวกัน

เมื่อองค์กรไม่สามารถอยู่รอดได้ด้วยความสามารถในการแข่งขันได้เพียงอย่างเดียว องค์กรจึงจำเป็นจะต้องเสริมสร้างความสามารถในมิติอื่นๆ เพิ่มเติม เพื่อรองรับการทดสอบต่างๆ ที่กำลังเข้ามา สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ องค์กรจำเป็นต้องฝึกบุคลากรไม่ว่าจะเป็นระดับผู้บริหาร หรือระดับปฏิบัติการ ให้มีทั้ง Knowledge Skills และ Abilities ที่จำเป็น และเมื่อถึงตอนที่องค์กรถูกทดสอบโดยเหตุการณ์ไม่คาดคิดใดๆ หากทุกคนในองค์กรร่วมมือร่วมใจกัน องค์กรนั้นๆ ก็จะมีพื้นฐานที่ดี ในการต่อสู้กับอุปสรรค และความท้าทายต่อไป

เรียบเรียง สรุป และวิเคราะห์จาก HBR’s 10 Must Reads on Teams. Lynda Gratton and Tamara J. Erickson, (2007). Eight ways to build collaborative teams, published by Harvard Business Review Press